Eind 2015 kregen Symbol en Deoloiite het verzoek om de financiële afdeling van Avans Hogescholen te begeleiden in een Lean implementatie. Dit was het begin van een jarenlange Er lag een duidelijke visie van de financiële afdeling DFS (70 FTE):

“Wij, medewerkers van DFS bieden, een herkenbare kwaliteit, de juiste kennis en expertise aan alle bedrijfsonderdelen binnen Avans, met als doel bij te dragen aan een effectieve besturing en beheersing en zo samen de onderwijs- en onderzoekambitie van Avans te realiseren.”

Lean implementatie strategie (Hoshin Kanri)

Een senior consultant heeft eerst een uitgebreide intake gehouden met alle managers individueel. Ook is een ontwikkelfoto van de organisatie gemaakt, waarna een breed opleidingscurriculum en aanpak ontwikkeld zijn. Hierbij is begonnen om de directie en het managementteam te coachen in het bepalen van een Lean implementatie strategie. Normaliter duurt een Lean-training voor managers ongeveer twee dagen, maar voor dit traject zijn zeven dagen ingepland.

De Hoshin Kanri aanpak met de X-matrix is steeds de rode draad geweest. De Hoshin Kanri is een Lean-techniek om de strategie te vertalen naar doorbraakprojecten. In de managementsessies is steeds begonnen met de behandeling van één of twee theoretische onderwerpen. Vervolgens is deze theorie gekoppeld aan de Lean-strategie.

Lean kwaliteitshuis (House of Quality)

Gezamenlijk is een eigen Lean-kwaliteitshuis ontworpen, gebaseerd op een handvol voorbeelden van andere organisaties en de Avans Lean-strategie. Elk lid van het managementteam heeft vervolgens het Huis naar de rest van het team gepresenteerd, zodat er aan het eind van deze sessie één uniform verhaal stond. Vervolgens heeft elke MT-lid het huis aan de eigen afdeling gepresenteerd.

Aan het einde van elke trainingssessie werd gekeken of het programma nog passend was en welke onderwerpen aangepast of toegevoegd moesten worden.

Lean Green Belt training (Theorie)

Parallel aan de managementtraining is er een 8-daagse maatwerktraining Lean Green Belt georganiseerd voor een 10-tal medewerkers. De strategie, het kwaliteitshuis en de doorbraakprojecten uit de managementtraining zijn steeds het vertrekpunt geweest voor deze Lean Green Belt training. Een aantal niet-relevante onderdelen zijn weggelaten (zoals TPM en SMED) en een aantal specifieke onderwerpen zijn juist toegevoegd of meer uitgediept. Zo is het onderwerp SCRUM toegevoegd en is het ontwerpen van communicatieborden en verbeterborden uitgediept.

De tijd tussen de trainingsdagen is opgerekt, zodat teams tussen de trainingsdagen tijd hadden om te werken aan de verbeterborden op de eigen afdeling en om ervaring op te doen met dagstarts. Tijdens de trainingsdagen heeft de groep op een tweetal afdelingen de borden bekeken (Go to Gemba) en is tijd ingeruimd om de borden te verbeteren. Ook het onderwerp Value Stream Mapping is in meer detail behandeld dan in de standaard Lean training.

Lean verbeterprojecten (Praktijk)

Gedurende het Lean trainingstraject heeft elke deelnemer een concreet verbeterproject opgepakt volgens de Lean Six Sigma DMAIC-roadmap. Het presenteren van de voortgang tijdens elke trainingssessie is als onderdeel toegevoegd aan de maatwerktraining.

In de managementtraining heeft de consultant constant de verbeterprojecten en de voortgang gekoppeld aan de X-matrix. In de managementtraining is ook veel aandacht besteed aan de rol van het management in het ondersteunen en coachen van de Lean Green Belts. Speciaal hiervoor is Toyota Kata als onderwerp toegevoegd aan de training. Door de managementtraining en de Lean Green Belt training grotendeels parallel te laten lopen, was er een goede afstemming mogelijk tussen de strategie en de verbeterprojecten. Ook de samenwerking tussen het management enerzijds en de Lean Green Belts anderzijds is hierdoor enorm versterkt met zichtbare resultaten tot gevolg.