Continu verbeteren is één van de pijlers van het TOP-Finance programma bij de NS. Er was reeds een uitgebreide inventarisatie uitgevoerd en er was een visie ontwikkeld. Een grote groep medewerkers hadden reeds een interne Lean basistraining  gevolgd, die door de NS zelf werd verzorgd.

Voor het management is gekozen om een maatwerkprogramma samen te stellen. Symbol is gevraagd om een zogenaamde Lean Champion-training te ontwikkelen en te verzorgen voor de directie, het management en de kwartiermakers.

Stap 1 – Inzicht verkrijgen in problematiek (Inventarisatie)

Voorafgaand aan de Lean Champion-training hebben een zestal intakegesprekken plaatsgevonden met de programmaleider en een aantal managers (tevens deelnemers). Doel van de intakegesprekken was om de programmadoelstellingen goed te begrijpen en een curriculum op maat samen te stellen.

 

lean bij de ns

Stap 2 – Selecteer de juiste methodiek en technieken (Plan van aanpak)

Op basis van de intakegesprekken is met de opdrachtgever afgesproken dat de maatwerktraining uit de volgende drie pijlers bestaat. De samenvatting is als volgt:

  • Eerste pijler: Lean Basis

De eerste pijler was de behandeling van de Lean principes, geschiedenis, Visueel management, dagstarts, de PDCA en A3 template. Het was namelijk belangrijk dat de Champions (financieel directeuren en kwartiermakers) dezelfde taal zouden spreken als de medewerkers in de verbeterteams.

  • Tweede pijler: Lean Leiderschap

De tweede pijler was de rol van de Champion in het hele proces. Het managen van een Lean transformatie is besproken, de rollen en verantwoordelijkheden, Kübler Ross, Toyota Kata en de omgekeerde piramide.

  • Derde pijler: Koppeling aan OGSM

De derde pijler was het vertalen van de NS-strategie naar concrete projecten op de werkvloer, met daarbij een koppeling naar de bestaande OGSM. Tijdens deze sessie is besproken hoe de doelstellingen in de OGSM vertaald kunnen worden naar concrete verbeterprojecten op de werkvloer.

Stap 3 – Uitleg van methodiek en technieken (Maatwerktraining)

Bovengenoemde onderwerpen zijn door de beide trainers kort behandeld. De meeste tijd is besteed aan het voeren van interactieve sessies, om aan te geven op welke manier een bepaalde methodiek zou passen in de NS-organisatie en hoe het zou bijdragen aan de programmadoelstellingen.

Een tweetal concrete probleemstellingen zijn opgepakt in een viertal groepjes, waarbij een volledige PDCA-cyclus is doorlopen. Ook is een bezoek gevraagd aan een afdeling die al erg ver gevorderd was met verbeterborden en dagstarts. In de Champion training is ook besproken wat de deelnemers gezien hadden bij het field-bezoek (bij ABN AMRO).

Stap 4 – ‘Voordoen – Meedoen – Zelf doen’ (Coaching)

De trainingssessie die goed aansloeg was een Gemba-bezoek aan de werkvloer. De trainers gaven de managers de opdracht om in groepjes van drie de werkvloer op te gaan en het gesprek met de medewerkers aan te gaan. De opdracht die ze kregen was om te vertellen dat de uitrol van een Lean-programma gaande was. Medewerkers werd gevraagd wat het management kon doen om de medewerkers hierin te ondersteunen. De ervaringen van de 7 groepen is daarna uitgebreid nabesproken.