Selecteer een pagina

Veel gezien: onjuiste wachttijdberekeningen in de VSM

In deze blog gaat onze Master Black Belt trainer en consultant Thom Luijben in op de wachttijdberekening in een Value Stream Map (VSM). Een bottleneck in je proces kan significante invloed hebben op de wachttijd. Thom rekent je voor hoe dit werkt.

Laat ik maar beginnen met de hand in eigen boezem te steken: ook ik heb jaren lang verkeerde wacht- en doorlooptijdberekeningen gemaakt en erger nog, anderen fout daarin getraind. Ik nam iets over waarin ik door anderen was getraind, zag het in allerlei Lean-boeken staan en dacht dat dat juist was maar er knaagde wel iets.

Wat is het issue? Laten we maar eens een (klassiek) VSM-plaatje nemen van een fictief voorbeeld. Het gaat hier om horeca- en evenementenaanvragen in een gemeente. De gemaakte VSM ziet er zo uit:

Value Stream Map

In dit plaatje staat rechtsonder: wachttijd = 17,5 dagen. En dat is volgens mij onjuist.

Die 17,5 dagen moet de wachttijd van één nieuw product voorstellen: vanaf het moment dat de pushproductie start totdat de rit naar de klant plaatsvindt. Qua doorlooptijd is het dan de totale wachttijd plus de bewerkingstijd van 68 minuten. Hoe komt deze berekening tot stand? De totale   wachttijd is de optelling van de aangegeven wachttijden. De verschillende wachttijden worden berekend door de voorraad vóór een processtap te vermenigvuldigen met de cyclustijd. Om alles in dagen weer te geven delen we deze tijd door 60×8. Bijvoorbeeld de wachttijd vóór de stap “Aanvraag controleren” is:

No alt text provided for this image

P.S. Voor de eenvoud worden zaken als omsteltijden en kwaliteitsverlies buiten beschouwing gehouden.

Deze berekening van de totale wachttijd is onjuist omdat er geen rekening wordt gehouden met de bottleneck die er in dit proces zit. De bottleneck is de processtap met de langste cyclustijd en dat is de processtap “aanvraag beoordelen” met een cyclustijd van 20 minuten. Op zich klopt het dat de wachttijd vóór puur de stap “aanvraag controleren” 2,6 dagen is maar door de bottleneck hoopt de voorraad voor bottleneck op. En alle voorraden die nog door de bottleneck heen moeten komen daar maar in de frequentie van elke 20 minuten doorheen. Dus de totale wachttijd voor een product dat er aan de voorkant in komt is de voorraad maal de cyclustijd van de bottleneck:

No alt text provided for this image

Dus beter is het de wachttijden die corresponderen met de aangegeven voorraden te berekenen met de cyclustijd van de bottleneck. Dus bijv. de wachttijd vóór de stap “Aanvraag controleren” is:

No alt text provided for this image

Dit leidt dan tot het volgende plaatje:

Value Stream mapping

En deze totale wachttijd van 25 dagen is dus substantieel langer voor een nieuw te produceren product dan de 17,5 die in het eerdere plaatje werd gesuggereerd.

Nog één opmerking tot slot. Tot nu toe hebben we de takttijd van de klant niet in beschouwing genomen. Als we dat wel doen zien we dat de takttijd lager is dan de cyclustijd van de bottleneck. De klant wil dus in een hoger tempo de producten ontvangen dan het proces kan leveren. De klant is dus niet tevreden. En er ontstaat ook geen voorraad aan de achterkant van het proces. In het geval dat de takttijd hoger is dan de cyclustijd van de bottleneck wordt de situatie anders. De klant wil dan in een lager tempo producten ontvangen dan het proces kan leveren. In dat geval moet men met de takttijd van de klant rekenen om de juiste wachttijd te berekenen. De klant wordt dan, puur procestechnisch gesproken natuurlijk, de bottleneck.

 

Meer weten?

Wil je meer weten over Value Stream Mapping of over onze andere dienstverlening? Neem dan contact met ons op, via onderstaand formulier of bel ons via 053 – 20 30 240