Inspiring people Improving processes
Om organisaties te helpen verbeteren, ontwikkelde Symbol het Continuous Improvement Maturity Model (CIMM). Maak nu onze unieke organisatiescan en ontvang direct een rapport met verbeterkansen op basis van dit model.
Gratis organisatiescan inclusief rapport!Corona update
Veilig onze opleidingen volgen? Dat kan klassikaal of in de virtual classroom.
Per 1 juni kun je naar keuze onze trainingen fysiek volgen op locatie (hybride) of in de virtual classroom. Kies je voor de hybride variant, dan kun je per trainingsdag bepalen of je deze klassikaal volgt of in de virtual classroom. Daarnaast blijft de volledige virtual classroom variant bestaan. We zorgen ervoor dat je veilig kunt deelnemen en volgen daarbij zorgvuldig de richtlijnen van het RIVM. In ons protocol lees je welke maatregelen we nemen. Misschien heb je nu nog wat extra tijd. Dan is het een goed idee om aan je eigen ontwikkeling te werken. Tot 31 augustus hebben we voor onze Lean en Lean Six Sigma trainingen aantrekkelijke aanbiedingen voor je samengesteld. Klik op je training naar keuze, bijvoorbeeld Lean Six Sigma Green Belt of Lean Green Belt en check de mogelijkheden!
Wat is Lean Six Sigma?
Zelfs in de meest succesvolle organisaties liggen kansen voor verbetering. Kansen om dingen beter, sneller of efficiënter te doen. Wereldwijd behalen veel organisatie resultaat met het toepassen van Lean Six Sigma als verbetermethodiek. Lean Six Sigma biedt een gestructureerde aanpak en een krachtige set van technieken. Daarbij heeft iedere medewerker een belangrijke rol in het verbeterproces. Ons credo is daarom: Inspiring people, improving processes.
Lees meer
Improvement is everywhere
Lean Six Sigma is een combinatie van twee managementmethodieken die beiden hun kracht bewezen hebben. Deze methodiek wordt wereldwijd door vele duizenden bedrijven en organisaties met succes toegepast om doorlooptijden te verkorten, operationele kosten te reduceren en kwaliteit te verbeteren. De toepassing helpt deze organisaties met het verhogen van klanttevredenheid en om meer concurrerend te zijn.
Om Lean Six Sigma succesvol te kunnen implementeren, is het belangrijk dat je de filosofie en principes van kent en omarmt. Lean Six Sigma neemt de klant en klantwaarde als uitgangspunt. Dit betekent niet dat het belang van de organisatie niet belangrijk is. De filosofie is dat indien we de klant als uitganspunt nemen, dit op de lange termijn ook in het belang is van de organisatie. Daarnaast kunnen klant en klantwaarde ook betrekking hebben op de interne klant binnen de eigen organisatie.
De methodiek bestaat uit een toolbox van meer dan 100 krachtige technieken. Lean technieken worden ingezet voor het verbeteren van het verhogen van voorspelbaarheid, stabiliteit en efficiëntie van processen, door middel van het identificeren en elimineren van verspilling. Six Sigma technieken worden ingezet voor het reduceren van variatie, waarmee de kwaliteit wordt verbeterd. Six Sigma technieken maken veel gebruik van data analyse en statistische technieken. Bekijk onze Lean Six Sigma Green Belt training en Lean Six Sigma Black Belt training.
Lean Six Sigma principes
Net zoals de verbetermethodiek een combinatie is van Lean en Six Sigma, zijn ook de principes van Lean Six Sigma een combinatie van beiden. We bouwen hierbij voort op de principes van Lean die in 1996 werden beschreven door Womack en Jones in hun boek 'Lean Thinking' (1996). Dit boek was voor veel mensen de eerste kennismaking met Lean en wereldwijd de start van de Lean-beweging. 'Lean Thinking' is nog steeds dé inspiratiebron voor iedereen die met Lean aan de slag wil. Lean Thinking gaat over de revolutie in de industrie en beschrijven uitvoerig het ‘Toyota Productie Systeem’. Ze beschrijven een groot aantal Japanse bedrijven en vergelijken deze manier van werken met de traditionele massaproductie zoals die werd toegepast door verschillende bedrijven in de westerse wereld.
Toyota wordt vaak aangeduid als het voorbeeld van Lean, maar noemt het zelf niet zo. Toyota heeft het zogenaamde ‘Toyota Productie Systeem’ ontwikkeld. Dit systeem omvat dezelfde vijf Lean principes die Womack en Jones noemen, maar daarnaast ook principes over visie, samenwerking en management. Een gedetailleerde beschrijving van het TPS systeem en de 14 principes is gedaan door Jeffrey Liker in het boek ‘The Toyota Way’.
Six Sigma voegde een belangrijk zesde principe toe aan de vijf Lean principes, namelijk het vergroten van de capability door het reduceren van variatie, in elke stap van het voortbrengingsproces. Het begon in 1979 toen de CEO van Motorola Bob Galvin tijdens een vergadering de vraag stelde: 'Wat is er mis met ons bedrijf?' Daarop begonnen veel managers de standaard, politiek correcte, excuses op te noemen. Toen plotsklaps een eenzame stem luid en duidelijk van achteren uit de zaal riep: 'Ik zal u vertellen wat er mis is met dit bedrijf ... onze kwaliteit is slecht!' Het was Art Sundry, een sales manager voor Motorola's meest winstgevende business op dat moment. Bill Smith en Mikel Harry ontwikkelden een nieuwe manier om problemen gestructureerd aan te pakken en legden hiermee het fundament voor Six Sigma zoals we dat vandaag kennen. Six Sigma richt zich in de basis op het verminderen van variatie in elk denkbare deel van het proces. Minder variatie leidt tot minder afkeur, een stabielere kwaliteit en lagere kosten. Het Six Sigma kwaliteitsprogramma van Motorola was zo radicaal dat managers werden gedwongen om anders te denken over het bedrijf. Het toepassen van deze concepten in de productie van elektronica van Motorola leverde binnen 4 jaar $ 2.2 miljard op en binnen 15 jaar $ 16 miljard. Een van de bedrijven die de Six Sigma filosofie omarmde was General Electric (GE) onder leiding van Jack Welch. General Electric bespaarde meer dan $ 12 miljard door middel van Six Sigma in de eerste vijf jaar na de implementatie.
Principe 1 – Waarde: Definieer wat waarde is voor de klant
Het eerste Lean Six Sigma principe begint bij de klant. Dat is tenslotte diegene waar we het allemaal voor doen. Dit begint bij het stellen van de vraag: “Wie is onze klant?” Dit klinkt logisch, maar kan in sommige gevallen toch nog de nodige discussie opleveren. Klanten kunnen zowel externe klanten, maar ook interne klanten zijn.
Bepaal vervolgens wat van ‘Waarde’ is voor de klant. Wat zijn de belangrijkste redenen voor een klant om met een organisatie zaken te doen? Klantwaarde betekent: ‘De activiteiten waar de klant voor bereid is te betalen’. Het is duidelijk dat, door deze definitie te gebruiken, niet alle activiteiten waarde toevoegen voor de klant. De vraag is dan ook waarom we er toch tijd aan besteden. Wat is het nut van dingen doen waar toch niemand voor wenst te betalen?
Principe 2 – Waardestroom: Benoem de waardestroom; Elimineer verspilling
Het tweede Lean Six Sigma principe is het bepalen van de waardestroom. Om de waardestroom te verbeteren worden zogenaamde verspillingen in kaart gebracht en geëlimineerd. Een waardestroom wordt gedefinieerd als de reeks van activiteiten die nodig is om een product of service te leveren.
Activiteiten die geen waarde toevoegen, worden ‘Niet-waardetoevoegende activiteiten’ of ‘Verspillingen’ genoemd. Een techniek als ‘Value Stream Mapping’ kan gebruikt worden om de waardestroom en verspillingen in kaart te brengen. Het uitgangsprincipe is om alle activiteiten die geen waarde toevoegen te elimineren. We komen hier later in een aparte module op teug.
Principe 3 – Flow: Creëer een constante flow
Het derde Lean Six Sigma principe is 'Flow'. Het is belangrijk dat de Flow zichtbaar is op de werkvloer. Lean is gericht op het verkrijgen van de juiste dingen op het juiste moment om zo een constante Flow te bereiken. Flow moet niet worden verward met mensen die druk zijn. Medewerkers die erg druk bezig zijn, machines die draaien en goederen die worden verplaatst, willen niet direct zeggen dat er sprake is van Flow.
De eenvoudigste manier om Flow te observeren is door een kijkje te nemen bij beide ‘Deuren' van de werkvloer. Door de Ingang zie je bestellingen komen, onderdelen, cliënten, zieke patiënten, enzovoort. Bij de Uitgang zie je afgewerkte order, gereed product, tevreden klanten, gezonde patiënten enzovoort de deur uitgaan. Tussen deze twee ‘Deuren' is het proces bezig met het toevoegen van waarde.
Wanneer je producten of orders ziet liggen, zonder dat iemand er aan werkt, dan is er geen Flow. Ook als je een groep mensen ziet staan, die aan het bespreken zijn wat er gedaan doen worden, maar op dat moment geen waarde toevoegen, dan is er geen sprake van Flow.
Principe 4 – Pull: Produceer alleen op basis van vraag
Stel je voor wat er zou gebeuren als elke stap in het proces de hoeveelheid zou produceren waar het toe in staat is, zonder rekening te houden met wat eigenlijk nodig is. Dit zou resulteren in een ware chaos. Het vierde Lean Six Sigma principe ‘Pull’ helpt dit te voorkomen.
Zonder Pull worden enorme stapels voorraden en onderhandenwerk naar de volgende processtap geduwd om ruimte te creëren en om daarna weer meer te produceren. Dit noemen we Push. Het verhogen van de efficiëntie van slechts één enkele machine of processtap zal de logistieke chaos alleen maar erger maken en resulteren in overmatige hoeveelheden onderhandenwerk.
Indien je een bezoek brengt aan de werkvloer en je ziet dat iedereen druk bezig is, dat alle machines draaien en dat overal voorraden staan, duidt dat er op dat de organisatie niet Lean is, maar in chaos verkeert. ‘Overmatige voorraden betekent verspilling’. Lean Six Sigma organisaties echter, zijn georganiseerd, hebben inzicht en er is geen stress.
Lean Six Sigma organisatie werken volgens het ‘Just In Time’ principe. Dit houdt in dat er alleen geproduceerd wordt op het juiste moment en in de juiste hoeveelheid. Pull betekent dat de opvolgende processtap de hoeveelheid bepaalt dat moet worden geleverd door de voorgaande processtap. Dit start met de vraag van de klant, die het eerst ‘trekt’.
Principe 5 – Perfectie: Continue verbetering
Het vijfde Lean Six Sigma principe gaat over het streven naar perfectie door het continu verbeteren van de bestaande situatie. Dit kan op verschillende manieren waaronder het uitvoeren van Kaizen projecten, het herdefiniëren van processen of door het uitvoeren van Six Sigma projecten.
Kaizen focust op het continu uitvoeren van kleine verbeteringen, ook wel Kaizen-events genoemd. Kleine verbeteringen geven snel resultaat. Als je maar lang genoeg kleine verbeteringen realiseert, zal dat op termijn tot een enorme verbetering leiden. Kaizen richt zich met name op de werkvloer en betrekt operators bij het verbeterproces.
Hardnekkige en terugkerende problemen kunnen aangepakt worden met Six Sigma, waarbij statistische technieken worden gebruikt om variatie te reduceren. Deze grotere projecten worden door zogenaamde Lean Six Sigma Green en Black Belts uitgevoerd.
Principe 6 – Capability: reduceren van variatie
Het zesde Lean Six Sigma principe gaat over het verhogen van de Capability. Proces capability is het vermogen van een proces om producten of diensten te leveren binnen de specificaties. Deze specificaties worden ‘Lower Specification Limit’ (LSL), oftewel de ondergrens, en ‘Upper Specification Limit’ (USL), oftewel de bovengrens, genoemd.
Proces capability gaat alleen uit van natuurlijke variatie (common cause) en niet van bijzondere variatie (special cause). Proces capability vertegenwoordigt de best haalbare performance van het proces. Dit wordt bereikt als het proces in een toestand verkeert van statistische beheersing. Proces performance wordt gedefinieerd als hetgeen het proces momenteel presteert en wat de klant derhalve ervaart. Proces performance is gebaseerd op de totale variatie van een proces op de lange termijn en omvat zowel natuurlijke als bijzondere variatie.
Aangezien een proces zelden perfect stabiel is, zal het gemiddelde over de tijd fluctueren, waardoor de standaardafwijking voor de lange termijn groter is dan voor de korte termijn. Voorbeeld, als je op een bepaalde dag de auto 10 keer achter elkaar in de garage parkeert, zit er een bepaalde variatie in de afstand van de auto tot de wand. Dit is korte termijn variatie. Als je de auto over een periode van 30 dagen telkens 10 keer in de garage parkeert, zal de variatie groter zijn dan voor die ene dag. Dit is lange termijn variatie.
Binnen Lean Six Sigma worden maatstaven gebruikt die gerelateerd zijn aan een sigmalevel. Voor proces capability wordt de Cpk gebruikt en voor proces performance de Ppk. Hoe hoger de maatstaaf, hoe beter het proces presteert.
Six Sigma: reduceren van variatie (Proces capability)
Lees minder
Bekijk onze events, webinars en laatste nieuwsberichten!
Nieuws en Blogs
Veco Precision: Van handmatig keuren naar een geautomatiseerd meetsysteem
Symbol traint DAF Trucks in ‘interne auditing IATF’
Mitsubishi Turbocharger and Engine Europe (MTEE): met audits win-winsituaties bereiken
CSK: 74 medewerkers volgen de Lean Six Sigma Yellow Belt training
Apotheek MST kiest voor Continu Verbeteren met Symbol
TPM & TWI: het perfecte huwelijk in de foodsector
Projectteam Atlant aan de slag met Symbol om verder te professionaliseren
Werken met een Young Professional heeft meerwaarde voor je organisatie
"Door het verbeteren van onze bedrijfsprocessen zijn wij slimmer en resultaatgerichter gaan werken."
Sander van Wijck, Manager HRA
Organisatieontwikkeling & procesverbetering
Geschiedenis van Lean Six Sigma
Elk bedrijf heeft dezelfde uitdaging, namelijk: ‘Hoe kunnen wij producten en diensten aanbieden met maximale waarde voor onze klanten, tegen de laagst mogelijke kosten en met de kortste levertijd?’ Om dit te bewerkstelligen gebruiken organisaties methodieken als Lean en Six Sigma. In deze module zullen we de geschiedenis van het continu verbeteren in vogelvlucht doornemen.
Treacy en Wiersema beschreven in 1997 drie generieke waardestrategieën, te weten: Operational Excellence, Customer Intimacy en Product Leadership. Hoewel alle drie deze strategieën van belang zijn, zullen we ons met name richten op Operational Excellence en de manier waarop Lean Six Sigma hier een bijdrage aan leveren. Het doel is het verkorten van doorlooptijd, het reduceren van operationele kosten en het verbeteren van de kwaliteit.
Lees meer
1912: Henry Ford (1863 – 1947)
De concepten van efficiency en kwaliteit zoals we die tegenwoordig kennen zijn voor het eerst naar voren gekomen tijdens de technologische of industriële revolutie, toen er een omslag werd gemaakt naar massaproductie.
Het was niet langer één persoon die verantwoordelijk was voor een geheel product, maar er werd gewerkt in grote teams. Henry Ford introduceerde in 1912 de assemblagelijn, waarmee massaproductie mogelijk werd. Hij introduceerde hiermee het begrip ‘Flow’. Je zou daarom kunnen beweren dat de basis van Lean hiermee ontstaan is, hoewel de term zelf pas decennia later geïntroduceerd werd.
1912: Taylor (1856 – 1915)
De schaalvergroting en complexiteit van de tweede industriële revolutie leidde echter tot bestuurlijke problemen. Taylor was de grondlegger van de wetenschappelijke bedrijfsvoering, die met name gebaseerd was op standaardisatie en efficiency.
1939: Walter Andrew Shewhart (1891 – 1967) / Sir Ronald Aylmer Fisher (1890 - 1962)
Shewhart was een Amerikaans natuurkundige en wiskundige. Hij staat bekend als de vader van de statistische kwaliteitscontrole. Hij heeft de grondslag gelegd voor de SPC controlekaart en is de bedenker van de bekende ‘Plan-Do-Check-Act’ cirkel (PDCA).
De toepassing van statistische technieken heeft zich enorm ontwikkeld tijdens de Tweede Wereldoorlog, toen efficiënte productie en kwaliteit cruciale onderdelen van de oorlog werden. Zowel de prijs van oorlogs-equipment, maar ook de betrouwbaarheid daarvan waren cruciaal. Tijdens de Tweede Wereldoorlog is ook de TPM-methodiek ontwikkeld, door Amerikaanse fabrieken die het leger moesten bevoorraden. TPM staat voor Total Productive Maintenance en focust m.n. op efficiënte inzet van productiesystemen, onderhoud en omstellen. Na de oorlog werd TPM ook in Japan geïntroduceerd.
Een andere persoon die een belangrijke bijdrage heeft geleverd aan de moderne statistische wetenschap is Fisher. Hij ontwikkelde o.a. de ANOVA en de Design of Experiments. Technieken die veel in Six Sigma worden toegepast.
1950: Kiichiro Toyoda (1894 – 1952) / Taiichi Ohno (1912 – 1990)In de jaren ‘30 en net na de Tweede Wereldoorlog bracht Toyota een aantal bezoeken aan de Ford fabriek. Terwijl Ford op dat moment 8.000 voertuigen per dag produceerde, had Toyota slechts 2.500 auto's geproduceerd in 13 jaar. Toyota wilde de productie opkrikken, maar miste de financiële middelen die nodig waren om de enorme hoeveelheid voorraad en subassemblages te verkrijgen, zoals die te vinden waren in de Ford fabriek. Ze ontwikkelden daarom het befaamde 'Toyota Productie Systeem’. Dit systeem heeft enkele ideeën van Ford overgenomen, maar bevat daarnaast de filosofie van 'Just In Time', het 'Pull’ concept' en het 'Jidoka' concept, om de problemen en hoge kosten van enorme voorraden te voorkomen.
1988: James P. Womack (1948 – heden) en Daniël T. Jones
Het begrip ‘Lean manufacturing’ is niet door Toyota geïntroduceerd, maar in 1988 door het ‘Massachusetts Institute of Technology’. Lean Manufacturing en de vijf Lean principes zijn uitvoerig beschreven door Womack en Jones in een tweetal boeken: 'The machine that changed the world' en 'Lean Thinking'.
1950: W. Edwards Deming (1900 – 1993)
Na de Tweede Wereldoorlog hebben de Japanners ook enorme stappen gezet op het gebied van kwaliteitsmanagement. Deming speelde hierin een belangrijke rol. Hij was een Amerikaanse statisticus en studeerde enkele jaren met Shewhart. De theorieën van Shewhart zijn de basis voor het werk van Deming.
In 1950 gaf Deming voor het eerst een tiental lezingen over statistische kwaliteitscontrole aan Japanse CEO’s. Er wordt beweerd dat Deming meer invloed op de Japanse productie heeft gehad dan elk ander individu met een Japanse achtergrond. Toen hij in 1993 overleed, begon hij net bekend te worden in de Verenigde Staten.
1984: Eliyahu Goldratt (1947 – 2011)
Halverwege de jaren ‘80 introduceerde Goldratt het concept van Bottle neck management, ook wel Theory of Constraints genoemd. Dit concept wordt vaak geïllustreerd met een flessenhals, waarbij de snelheid van het stromende water wordt beperkt door de smalle hals.1986: Masaaki Imai (1930 - heden)
Imai is een Japanse managementconsultant en auteur, bekend om zijn werk over kwaliteitsmanagement, vooral over de Kaizen filosofie. Deze is gebaseerd op kort cyclisch verbeteren vanaf de werkvloer en het gebruik van de PDCA-cirkel. In 1986 richtte Imai het Kaizen-Instituut op om westerse bedrijven te helpen met het introduceren van Japanse concepten en de Kaizen aanpak.
1979: Bob Galvin – Bill Smith – Mikel Harry
Het was 1979 toen Motorola na een pijnlijk proces begon te beseffen waarom zij zoveel marktaandeel had verloren. Motorola bevond zich op een belangrijk keerpunt in haar geschiedenis. De zoektocht naar methodieken om de kwaliteit drastisch te verbeteren, leidde uiteindelijk tot de Six Sigma aanpak.
Six Sigma richt zich in de basis op het verminderen van variatie in elk denkbaar onderdeel van het proces. Hiervoor wordt veel gebruik gemaakt van de statistische technieken die eerder al toegepast werden door o.a. Shewhart, Deming en Fisher. Motorola voegde hieraan een gestructureerde methodiek toe, te weten de DMAIC aanpak. Minder variatie leidt tot minder afkeur, een stabielere kwaliteit en lagere kosten. Het toepassen van Six Sigma leverde Motorola ongeveer 1 miljard dollar kostenreductie per jaar op. Eén van de bedrijven die de Six Sigma filosofie omarmde en groot maakte was General Electric. Door de toepassing van Six Sigma bespaarde General Electric meer dan 12 miljard dollar in 5 jaar tijd.
Lees minder
