Improvement is everywhere

Lean Six Sigma is een combinatie van twee managementmethodieken die beiden hun kracht bewezen hebben. Deze methodiek wordt wereldwijd door vele duizenden bedrijven en organisaties met succes toegepast om doorlooptijden te verkorten, operationele kosten te reduceren en kwaliteit te verbeteren. De toepassing helpt deze organisaties met het verhogen van klanttevredenheid en om meer concurrerend te zijn.

Om Lean Six Sigma succesvol te kunnen implementeren, is het belangrijk dat je de filosofie en principes van kent en omarmt. Lean Six Sigma neemt de klant en klantwaarde als uitgangspunt. Dit betekent niet dat het belang van de organisatie niet belangrijk is. De filosofie is dat indien we de klant als uitganspunt nemen, dit op de lange termijn ook in het belang is van de organisatie. Daarnaast kunnen klant en klantwaarde ook betrekking hebben op de interne klant binnen de eigen organisatie.

De methodiek bestaat uit een toolbox van meer dan 100 krachtige technieken. Lean technieken worden ingezet voor het verbeteren van het verhogen van voorspelbaarheid, stabiliteit en efficiëntie van processen, door middel van het identificeren en elimineren van verspilling. Six Sigma technieken worden ingezet voor het reduceren van variatie, waarmee de kwaliteit wordt verbeterd. Six Sigma technieken maken veel gebruik van data analyse en statistische technieken. Bekijk onze Lean Six Sigma Green Belt training en Lean Six Sigma Black Belt training.

Lean Six Sigma principes

Net zoals de verbetermethodiek een combinatie is van Lean en Six Sigma, zijn ook de principes van Lean Six Sigma een combinatie van beiden. We bouwen hierbij voort op de principes van Lean die in 1996 werden beschreven door Womack en Jones in hun boek 'Lean Thinking' (1996). Dit boek was voor veel mensen de eerste kennismaking met Lean en wereldwijd de start van de Lean-beweging. 'Lean Thinking' is nog steeds dé inspiratiebron voor iedereen die met Lean aan de slag wil. Lean Thinking gaat over de revolutie in de industrie en beschrijven uitvoerig het ‘Toyota Productie Systeem’. Ze beschrijven een groot aantal Japanse bedrijven en vergelijken deze manier van werken met de traditionele massaproductie zoals die werd toegepast door verschillende bedrijven in de westerse wereld.

Toyota wordt vaak aangeduid als het voorbeeld van Lean, maar noemt het zelf niet zo. Toyota heeft het zogenaamde ‘Toyota Productie Systeem’ ontwikkeld. Dit systeem omvat dezelfde vijf Lean principes die Womack en Jones noemen, maar daarnaast ook principes over visie, samenwerking en management. Een gedetailleerde beschrijving van het TPS systeem en de 14 principes is gedaan door Jeffrey Liker in het boek ‘The Toyota Way’.

Six Sigma voegde een belangrijk zesde principe toe aan de vijf Lean principes, namelijk het vergroten van de capability door het reduceren van variatie, in elke stap van het voortbrengingsproces. Het begon in 1979 toen de CEO van Motorola Bob Galvin tijdens een vergadering de vraag stelde: 'Wat is er mis met ons bedrijf?' Daarop begonnen veel managers de standaard, politiek correcte, excuses op te noemen. Toen plotsklaps een eenzame stem luid en duidelijk van achteren uit de zaal riep: 'Ik zal u vertellen wat er mis is met dit bedrijf ... onze kwaliteit is slecht!' Het was Art Sundry, een sales manager voor Motorola's meest winstgevende business op dat moment. Bill Smith en Mikel Harry ontwikkelden een nieuwe manier om problemen gestructureerd aan te pakken en legden hiermee het fundament voor Six Sigma zoals we dat vandaag kennen. Six Sigma richt zich in de basis op het verminderen van variatie in elk denkbare deel van het proces. Minder variatie leidt tot minder afkeur, een stabielere kwaliteit en lagere kosten. Het Six Sigma kwaliteitsprogramma van Motorola was zo radicaal dat managers werden gedwongen om anders te denken over het bedrijf. Het toepassen van deze concepten in de productie van elektronica van Motorola leverde binnen 4 jaar $ 2.2 miljard op en binnen 15 jaar $ 16 miljard. Een van de bedrijven die de Six Sigma filosofie omarmde was General Electric (GE) onder leiding van Jack Welch. General Electric bespaarde meer dan $ 12 miljard door middel van Six Sigma in de eerste vijf jaar na de implementatie.

Meer lezen over de Lean Six Sigma geschiedenis

Principe 1 – Waarde: Definieer wat waarde is voor de klant

Het eerste Lean Six Sigma principe begint bij de klant. Dat is tenslotte diegene waar we het allemaal voor doen. Dit begint bij het stellen van de vraag: “Wie is onze klant?” Dit klinkt logisch, maar kan in sommige gevallen toch nog de nodige discussie opleveren. Klanten kunnen zowel externe klanten, maar ook interne klanten zijn.

Bepaal vervolgens wat van ‘Waarde’ is voor de klant. Wat zijn de belangrijkste redenen voor een klant om met een organisatie zaken te doen? Klantwaarde betekent: ‘De activiteiten waar de klant voor bereid is te betalen’. Het is duidelijk dat, door deze definitie te gebruiken, niet alle activiteiten waarde toevoegen voor de klant. De vraag is dan ook waarom we er toch tijd aan besteden. Wat is het nut van dingen doen waar toch niemand voor wenst te betalen?

Principe 2 – Waardestroom: Benoem de waardestroom; Elimineer verspilling

Het tweede Lean Six Sigma principe is het bepalen van de waardestroom. Om de waardestroom te verbeteren worden zogenaamde verspillingen in kaart gebracht en geëlimineerd. Een waardestroom wordt gedefinieerd als de reeks van activiteiten die nodig is om een product of service te leveren.

Activiteiten die geen waarde toevoegen, worden ‘Niet-waardetoevoegende activiteiten’ of ‘Verspillingen’ genoemd. Een techniek als ‘Value Stream Mapping’ kan gebruikt worden om de waardestroom en verspillingen in kaart te brengen. Het uitgangsprincipe is om alle activiteiten die geen waarde toevoegen te elimineren. We komen hier later in een aparte module op teug.

Principe 3 – Flow: Creëer een constante flow

Het derde Lean Six Sigma principe is 'Flow'. Het is belangrijk dat de Flow zichtbaar is op de werkvloer. Lean is gericht op het verkrijgen van de juiste dingen op het juiste moment om zo een constante Flow te bereiken. Flow moet niet worden verward met mensen die druk zijn. Medewerkers die erg druk bezig zijn, machines die draaien en goederen die worden verplaatst, willen niet direct zeggen dat er sprake is van Flow.

De eenvoudigste manier om Flow te observeren is door een kijkje te nemen bij beide ‘Deuren' van de werkvloer. Door de Ingang zie je bestellingen komen, onderdelen, cliënten, zieke patiënten, enzovoort. Bij de Uitgang zie je afgewerkte order, gereed product, tevreden klanten, gezonde patiënten enzovoort de deur uitgaan. Tussen deze twee ‘Deuren' is het proces bezig met het toevoegen van waarde.

Wanneer je producten of orders ziet liggen, zonder dat iemand er aan werkt, dan is er geen Flow. Ook als je een groep mensen ziet staan, die aan het bespreken zijn wat er gedaan doen worden, maar op dat moment geen waarde toevoegen, dan is er geen sprake van Flow.

Principe 4 – Pull: Produceer alleen op basis van vraag

Stel je voor wat er zou gebeuren als elke stap in het proces de hoeveelheid zou produceren waar het toe in staat is, zonder rekening te houden met wat eigenlijk nodig is. Dit zou resulteren in een ware chaos. Het vierde Lean Six Sigma principe ‘Pull’ helpt dit te voorkomen.

Zonder Pull worden enorme stapels voorraden en onderhandenwerk naar de volgende processtap geduwd om ruimte te creëren en om daarna weer meer te produceren. Dit noemen we Push. Het verhogen van de efficiëntie van slechts één enkele machine of processtap zal de logistieke chaos alleen maar erger maken en resulteren in overmatige hoeveelheden onderhandenwerk.

Indien je een bezoek brengt aan de werkvloer en je ziet dat iedereen druk bezig is, dat alle machines draaien en dat overal voorraden staan, duidt dat er op dat de organisatie niet Lean is, maar in chaos verkeert. ‘Overmatige voorraden betekent verspilling’. Lean Six Sigma organisaties echter, zijn georganiseerd, hebben inzicht en er is geen stress.

Lean Six Sigma organisatie werken volgens het ‘Just In Time’ principe. Dit houdt in dat er alleen geproduceerd wordt op het juiste moment en in de juiste hoeveelheid. Pull betekent dat de opvolgende processtap de hoeveelheid bepaalt dat moet worden geleverd door de voorgaande processtap. Dit start met de vraag van de klant, die het eerst ‘trekt’.

Principe 5 – Perfectie: Continue verbetering

Het vijfde Lean Six Sigma principe gaat over het streven naar perfectie door het continu verbeteren van de bestaande situatie. Dit kan op verschillende manieren waaronder het uitvoeren van Kaizen projecten, het herdefiniëren van processen of door het uitvoeren van Six Sigma projecten.

Kaizen focust op het continu uitvoeren van kleine verbeteringen, ook wel Kaizen-events genoemd. Kleine verbeteringen geven snel resultaat. Als je maar lang genoeg kleine verbeteringen realiseert, zal dat op termijn tot een enorme verbetering leiden. Kaizen richt zich met name op de werkvloer en betrekt operators bij het verbeterproces.

Hardnekkige en terugkerende problemen kunnen aangepakt worden met Six Sigma, waarbij statistische technieken worden gebruikt om variatie te reduceren. Deze grotere projecten worden door zogenaamde Lean Six Sigma Green en Black Belts uitgevoerd.

Principe 6 – Capability: reduceren van variatie

Het zesde Lean Six Sigma principe gaat over het verhogen van de Capability. Proces capability is het vermogen van een proces om producten of diensten te leveren binnen de specificaties. Deze specificaties worden ‘Lower Specification Limit’ (LSL), oftewel de ondergrens, en ‘Upper Specification Limit’ (USL), oftewel de bovengrens, genoemd.

Proces capability gaat alleen uit van natuurlijke variatie (common cause) en niet van bijzondere variatie (special cause). Proces capability vertegenwoordigt de best haalbare performance van het proces. Dit wordt bereikt als het proces in een toestand verkeert van statistische beheersing. Proces performance wordt gedefinieerd als hetgeen het proces momenteel presteert en wat de klant derhalve ervaart. Proces performance is gebaseerd op de totale variatie van een proces op de lange termijn en omvat zowel natuurlijke als bijzondere variatie.

Aangezien een proces zelden perfect stabiel is, zal het gemiddelde over de tijd fluctueren, waardoor de standaardafwijking voor de lange termijn groter is dan voor de korte termijn. Voorbeeld, als je op een bepaalde dag de auto 10 keer achter elkaar in de garage parkeert, zit er een bepaalde variatie in de afstand van de auto tot de wand. Dit is korte termijn variatie. Als je de auto over een periode van 30 dagen telkens 10 keer in de garage parkeert, zal de variatie groter zijn dan voor die ene dag. Dit is lange termijn variatie.

Binnen Lean Six Sigma worden maatstaven gebruikt die gerelateerd zijn aan een sigmalevel. Voor proces capability wordt de Cpk gebruikt en voor proces performance de Ppk. Hoe hoger de maatstaaf, hoe beter het proces presteert.

Six Sigma: reduceren van variatie (Proces capability)

Lees minder